Como a Microsoft vê o trabalho remoto em meio à reação do Vale do Silício

Shawn Villaron, vice-presidente e gerente geral dos produtos PowerPoint e Office da Microsoft, diz que a reação do Vale do Silício ao trabalho remoto costuma ser muito simplista.

O trabalho remoto no mundo da tecnologia está sob pressão.

Na semana passada, a Meta ordenou que os funcionários voltassem ao escritório pelo menos três dias por semana a partir de setembro.

O CEO da OpenAI, Sam Altman, chamou o trabalho totalmente remoto de "um dos piores erros da indústria de tecnologia", enquanto Elon Musk criticou os trabalhadores de tecnologia totalmente remotos como a "classe de laptop".

Shawn Villaron, um veterano de 27 anos da Microsoft e um dos executivos que lideram os 4.500 funcionários da gigante da tecnologia no Vale do Silício, ofereceu uma visão diferente: deixe os gerentes decidirem como os funcionários devem fazer seu trabalho.

"Acho que não podemos pintar com um pincel grande", disse ele ao The Examiner. "Existem alguns grupos e alguns produtos e algumas empresas onde isso funciona. Existem outros lugares onde não funciona. Vamos fazer com que as pessoas que estão mais próximas da verdade absoluta tomem essas decisões."

O sistema da Microsoft permite que os gerentes e seus funcionários decidam se trabalham em período integral no escritório ou têm um horário híbrido. Um funcionário também pode solicitar o trabalho totalmente remoto. Um gerente pode endossar essa solicitação a um vice-presidente supervisor que tomará a decisão final.

"Nossa filosofia é aproximar a tomada de decisão dos especialistas", disse Villaron, vice-presidente e gerente geral dos produtos PowerPoint e Office da Microsoft.

Em entrevista ao The Examiner, Villaron explicou por que acha que uma política rígida contra o trabalho remoto é contraproducente. Esta entrevista foi editada para maior clareza e brevidade.

Há um debate intenso sobre se o trabalho remoto em tecnologia funciona. Qual é a visão da Microsoft? Nossa abordagem ao trabalho híbrido é centrada na flexibilidade. A ideia é capacitar o funcionário e seu gestor para que tomem a melhor decisão que equilibre esses interesses.

Convidamos o gerente e o colaborador individual, o funcionário, a se reunir periodicamente ao longo do ano para dar aos funcionários a oportunidade de expressar sua preferência sobre como gostariam de trabalhar.

Em geral, pedimos a eles que expressem seu interesse de uma das três maneiras. A primeira maneira é: eu gostaria de trabalhar três ou mais dias por semana no escritório. Se o funcionário e o gerente estiverem na mesma página, isso se tornará o plano de registro. Sem problemas.

A outra escolha pode ser: quero trabalhar um ou dois dias no escritório e ter flexibilidade no restante da semana. Novamente, se o funcionário e o gerente chegarem a um acordo, daremos total apoio a isso, e isso se tornará o plano de registro até que algo mude.

Há uma terceira opção que é a mais agressiva quando se trata de totalmente remoto. Mais uma vez, passamos pelo mesmo processo. O gerente e o funcionário conversam. Se eles chegarem a um acordo, isso funcionará para todos. O que pedimos a eles é que falassem com o vice-presidente. Então eles virão até mim. Eles vão fazer o caso. Eu vou ter uma conversa. E então, uma vez aprovado, esse se torna o plano para aquele funcionário em particular.

Nossa filosofia é aproximar a tomada de decisão dos especialistas. Sentimos que isso sempre nos dá o melhor resultado. Porque quando você olha para uma empresa como a Microsoft, temos mais de 200.000 pessoas na empresa. Na Bay Area, temos 4.500 funcionários. Temos pessoas trabalhando em hardware, pessoas trabalhando em software. Somos muito amigáveis ​​​​à distância. Estamos trabalhando em software, ficamos muito bons nisso. Mas isso é diferente de uma equipe de hardware onde talvez você precise estar no laboratório. Você precisa de equipamentos especializados. Se eu comandasse a equipe de hardware como executo o PowerPoint, provavelmente não obteria os melhores resultados e vice-versa.

Você pode me dar exemplos de quando disse: "Sim, totalmente remoto está bom?" E você pode dar um exemplo de quando você disse não? O que importa é: o funcionário está em dia? Eles estão fazendo um ótimo trabalho? Eles têm o sistema de suporte para sua cadeia de gerenciamento, seus pares e sua rede para poderem prosperar?